ニック 
稲盛和夫氏（京セラとKDDIの創業者、JALの名誉会長）は、組織にしても、財務にしても、利益の配分にしても、「人間として正しいものは何か」という、ものの本質に基づいて判断すれば、判断を誤ることはない、と述べられている。（出典：京セラフィロソフィ）
差別が違法とされているアメリカで、組織のトップとして従業員を率いていく際、私は公平さについて強く意識してきた。仕事に関わるあらゆることで、適法かどうかに続いて、フェアかどうかが非常に大切になるからだ。私が経営を通じて学んだことは、仕事上想定され得ることを、最初に全て明文化しておくことである。具体的には、あるポジションの人間を採用する際に、そのポジションに求められる役割だけでなく、企業理念、企業原則、昇給の条件や指導→注意→警告→解雇の流れまでを予め説明しておくことだ。全てに納得してもらえれば、３ヶ月の試用期間に入る。正式雇用の前には、上記の詳細を記載したペーパーにサインをもらう。
何度指導しても改善が見られない場合は、所定の流れに沿って解雇が可能だが、諸々のリスクを考慮すると、極力解雇は避けたいところだ。私の場合、業務に関すること以上に、企業原則でもある、時間厳守や欠勤の際の報告のルールを守れない者に、我慢強く改善を促して来た。アメリカの職場では日本の職場と比べて、怒鳴ったり、謝ったりする習慣がほとんどないので、注意が必要だ。色々な人種がいて、価値観、ものの考え方が全く異なるので、仕事上では十分なコミュニケーションが、非常に重要になる。言った言わないを避けるため、また、誤解を避けるために明文化しておき、サインをもらう必要があるのはそのせいだ。自己主張が強く、言い訳の多い、非日本人を束ねるには、明確なルールと十分な事前説明が必要である。そのルールづくりの際に、私が重視してきたものが、この原理原則に従うという稲盛氏の教えであった。
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Vol.37 Follow the principle
Mr. Kazuo Inamori (Founder of Kyocera and KDDI, Honorary Chairman of JAL) is saying if we are based on the essence of what is right as a human being, in terms of the decision making on management regardless it is organizational, financial, or profit sharing, we can avoid mistakes in making a decision. (Source: Kyocera Philosophy)
In the United States, where discrimination is illegal, I have been keenly aware of fairness when leading employees as the head of an organization. In all things that are related to work, whether it is fairness or not is very important after legality. What I learned from management is to first document all the things related to work. Specifically, when hiring a person in a certain position, I explain not only the role required for that position, but also the corporate philosophy, corporate principles, conditions for raising salary and the warning flow from instructions to dismissal. If the candidate is satisfied with everything, they will enter the 3-month trial period. Prior to official employment, the candidate is required to sign on the paper described with the above details.
If no improvement can be seen no matter how many times the right instruction and explanation is given, it is possible to dismiss according to the prescribed flow, but considering various risks, I would like to avoid dismissal as much as possible. In my case, I have patiently dealt with those who cannot comply with punctuality and the rules for reporting when absent from work, both of which are the corporate principles. Compared to Japanese workplaces, in U.S. workplaces they rarely have the habit of shouting or apologizing, so if you are Japanese, you have to keep the difference in mind. Since there are various races and the way of thinking is completely different, it is essential to have enough communication at work. In order to avoid miscommunication, it is necessary to write the points down and get a signature. It is necessary to have clear rules and sufficient prior explanations to bind non-Japanese people who have strong self-assertion and many excuses. When I made the rules, what I had emphasized was Mr. Inamori’s teaching of following the principle.
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