ニック 
Vol.25 採算意識を高める
稲盛和夫氏（京セラとKDDIの創業者でJALの名誉会長）は、京セラの全ての職場単位に独立採算制度を導入し、各職場で時間当り採算制度を実施されている。この取り組みのおかげで、従業員一人一人が採算意識を高めるのに役立ち、それぞれが経営者感覚で仕事に励んでいると著書の「京セラフィロソフィ」で説いておられる。
これが稲盛氏の考案されたマネジメント手法であるアメーバ経営の根幹である。京セラがまだ中小企業だった時にスタートし、その後、京セラが、大企業に発展する礎となっただけでなく、破綻したJALの再生でも大きく役立ったのは見事と言う他ない。アメーバ経営の内容については、稲盛氏の著書「アメーバ経営」で詳しく説明されているので、ご興味のある方は手にとってもらえればと思う。
さて、サンフランシスコで1店舗のレストランを経営していた私も、採算向上には別のやり方で取り組んできた。私の場合は、もう少しシンプルに、税引き後の売上を全従業員の総労働時間で割るやり方を採用し、生産性を計る指標とした。アメリカでは時給ベースで働く人が多く、月に２回、給与が支給されるのが一般的だ。私もそれに合わせて月に２回、自らの方法で生産性を確認することで、自分のビジネスの現状を把握するのに役立てていた。
私の方法は簡便なため、どんな業種でもすぐに導入可能であろうが、コストについては一切指標に反映されないのが難点だ。つまり、従業員のコスト削減努力を指標に反映できないため、残念ながら、従業員一人一人の採算意識を高めるのには役立たない。一方、京セラの時間当たり採算制度の良さは、従業員のコスト削減努力が指標に反映されるため、従業員のコスト意識を高めやすく、その結果、全従業員の協力を引き出しやすいという点が特徴だ。京セラを大企業に押し上げたのは、紛れもなく全従業員の弛まぬ努力の賜物であり、その大きな牽引役としてアメーバ経営が役立ったと理解している。
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Vol.25 Keep profitability in one’s mind
Mr. Kazuo Inamori (Founder of Kyocera and KDDI, Honorary Chairman of JAL) has introduced an independent profit system for all workplaces in Kyocera, and has implemented an hourly profit system at each workplace. Thanks to this effort, each employee helps to raise their profitability awareness, and each of them is working hard like a manager, according to his book “Kyocera Philosophy”.
This is the basis of ‘Amoeba management’, a management method devised by Mr. Inamori. Kyocera started the Amoeba management when the company was still a small and medium-sized enterprise, and after that, not only did Kyocera become a large enterprise thanks to the Amoeba management, but it was also wonderful that the Amoeba management played a big role in the revitalization of the failed JAL. The content of amoeba management is explained in detail in Mr. Inamori’s book “The Ameba Management”, so I hope those who are interested can get it.
By the way, I, who is a restaurant owner in San Francisco, has been working in a different way to improve profitability. In my case, I adopted the method of dividing the sales after tax by the total working hours of all employees, which was a little simpler than the Amoeba management, and used it as an indicator of productivity. In the United States, there are many people who work on an hourly basis, and it is common for them to be paid twice a month. I also used the indicator twice a month to check our productivity in my own way, which helped me understand the current state of my business.
Since my method is simple, I can introduce it in any industry immediately, but the difficulty is that the cost is not reflected in the indicator at all. In other words, it is not useful enough for raising the profitability of each employee, because the cost reduction efforts of employees cannot be reflected in the indicator. On the other hand, the goodness of Kyocera’s hourly profitability system is that the efforts of employees to reduce costs are reflected in the indicator, so it is easy to raise the cost awareness of employees, and as a result, it is easy to draw out the cooperation of all employees. I understand that what made Kyocera a big company was undeniably the constant efforts of all employees, and the Amoeba management played a major role in driving it.
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